Мифы о менеджерах

Одна из наиболее распространенных ошибок руководителя заключается в его уверенности в том, что сочетание личностных и профессиональных качеств менеджера служит залогом успеха любой его деятельности. Намного проще заплатить подчиненным деньги, создав, таким образом, иллюзию мотивирования, чем задуматься в серьез над другими стимулами, которые повлияют на выполнение персоналом тех или иных задач. В этой статье мы объединили несколько наиболее распространенных мифов о менеджерах в несколько типичных.

Одним из наиболее часто встречающихся заблуждений работодателей можно назвать уверенность в том, что для успешной деятельности менеджеру достаточно иметь определенные личностные и профессиональные качества. Зачастую, вместо того, чтобы найти серьезные стимулы, которые могли бы мотивировать персонал на более плодотворную и энергичную работу, работодатель, из-за своего невежества или нежелания серьезно подумать об эффективности бизнеса, пытается создать иллюзию мотивирования, просто заплатив персоналу больше денег. Вместо того, чтобы самостоятельно разобраться в проблемах своего бизнеса и системах его управления, многие работодатели готовы платить огромные деньги кадровым агентствам за работника, способного решить их проблемы.

Далее мы приводим наиболее распространенные мифы о менеджерах.

Миф 1. В случае возникновения какой-либо непредвиденной ситуации можно найти такого менеджера, который сможет решить эту проблему.

Оказывается, мечты о прекрасных принцах бывают не только у юных романтических барышень, но и у предпринимателей всех возрастов.

Самый лучший менеджер

Очень часто работодатель не доволен компетентностью

Смысл этой мечты заключается в желании найти такого руководителя, который бы был профессионалом в своем деле, работал оперативно, но при этом желательно бесплатно. Ничего особенного в таком желании нет. Более того, иногда можно даже найти таких уникальных менеджеров. Проблема заключается в следующем: разыскивая такого менеджера, предприниматель на подсознательном уровне ищет себе делового партнера, способного оценить и разделить все риски бизнеса. Такой подход приводит к тому, что предприниматель предъявляет к своему будущему работнику несколько завышенные требования. Собственника от наемного работника отличает терпимость к рискам и умение отвечать за весь производственный процесс в целом. Миф начинает с того момента, когда собственник пытается перенести ответственность за свой бизнес на наемного работника, но в то же время не наделяет его полномочиями принимать соответствующие решения. Но делегировать можно только полномочия. Ответственность же можно только взять (или не взять) на себя. Такие противоречия могут привести к следующим последствиям: работа любого профессионального наемного менеджера с рисками собственника не будет долгосрочной; мысль о том, что менеджер с требуемыми качествами и профессионализмом еще не найден и стоит продолжать его искать, прочно закрепляется в сознании предпринимателя.

Миф 2. Самый лучший менеджер работает не у вас.

Очень часто работодатель не доволен компетентностью уже работающего у него наемного персонала и поэтому находится в состоянии постоянного поиска кого-то очень профессионального и грамотного, способного одним махом решить все проблемы предприятия. Значит, лучший менеджер работает на кого-то другого.

оценка менеджерских качеств сотрудника

осуществляется работодателем по каким-то неясным и непонятным критериям

И поэтому работодатель начинает прислушиваться именно к мнению сотрудников другого предпринимателя, принимая их точку зрения за истину. В результате такого поведения менеджеры постоянно сталкиваются с проблемой защиты собственной точки зрения не только непосредственно перед своим работодателем, но и перед «экспертами», мнение которых произвело на работодателя неизгладимое впечатление, что и привело к появлению мифа «о более эффективном пути развития», активно применяемого соседней организацией. Подобная политика руководства может привести к следующим последствиям: во-первых, из такой компании наиболее грамотные специалисты просто будут уходить даже в ту же соседнюю организацию с более эффективным «путем развития», а во-вторых, постоянная смена менеджеров станет прямой угрозой для бизнеса, поскольку не многие компании способны сменить за небольшой период времени четверть своих топ-менеджеров и при этом не испытывать трудностей.

Миф 3. Если человек вменяемый, то работе менеджера его можно и не учить, это качество у него выработается самостоятельно.

Очень часто оценка менеджерских качеств сотрудника осуществляется работодателем по каким-то неясным и непонятным критериям. Так, например, в одной достаточно известной компании на должность коммерческого директора были назначены люди с большими проблемами с алкоголем. Смена начальника коммерческого отдела в этой компании совпадала с периодами запоя каждого последующего «менеджера». Работодатель со своей стороны аргументировал подобный выбор следующим образом: «для заключения успешной сделки необходимо выпить с клиентами, а этому человеку к подобным вещам не привыкать»; «в нем есть какая-то нереализованность, человек страдает, нужно ему помочь».

навыки цивилизованного управления

привели к возникновению множества понятий и определений

Подобные кадровые решения привели к тому, что компания потеряла свое положение на рынке. Замена коммерческих директоров с частотой сигнала тревоги может подорвать основы даже самого динамичного в мире бизнеса. Клиенты компании просто не успевают привыкнуть к новому коммерческому директору.

Под словом «менеджмент», как правило, понимается умение решать различного рода проблемы, независимо от способов их решения. В менеджеры легко выбиваются люди, у которых хорошие голосовые связки или способные регулярно эксплуатировать свою печень. Так, например, если крик начальника заставляет подчиненных шевелиться, то его не увольняют за привычку повышать голос. Про руководителей, общающихся с подчиненными на повышенных тонах, обычно говорят: «он человек не простой, но менеджер хороший». Наиболее востребованные и профессиональные специалисты при этом стараются сбежать из компании с такими методами руководства.

Отсутствие у современных менеджеров навыков цивилизованного управления привели к возникновению множества понятий и определений действенных инструментов управления. В результате появляется еще две проблемы: во-первых, отсутствие грамотных управленческих кадров ослабляет кадровый потенциал организации и ее конкурентоспособность на рынке, а во-вторых, отсутствие работ по обучению персонала современным инструментам управления влияет на эффективность производственных процессов и конкурентоспособность фирмы.

поиск грамотного менеджера

имеет соответствующее образование и опыт работы в данной предметной области

Миф 4. Менеджер должен досконально разбираться в той предметной области, которой управляет.

Работодатель, который желает найти грамотного менеджера в какой-либо проект или функциональный блок, как правило, ищет того, кто имеет соответствующее образование и опыт работы в данной предметной области. Наиболее успешные менеджеры являются профессионалами в области управления. Им по большому счету все равно, кем руководить и чем управлять, они могут руководить строительством атомной электростанции или управлять системой продаж автомобилей бизнес-класса, внедрять новую ERP-систему или новый стандарт пошива костюмов. Поэтому взяв на работу великолепного менеджера, работодателя компании обычно интересует, а какие работы новый специалист умеет делать руками. И если руководитель узнает, что новый сотрудник ничего не умеет, кроме как управлять персоналом, то скорее всего разочаруется в управленце, несмотря на блестящие результаты проекта. В период сокращения рабочих мест и рецессии руководитель предприятия, скорее всего, захочет заполучить разностороннего специалиста, как говорится «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Все начинают заниматься задачами управления, а ответственность при этом никто на себя старается не брать. Пережив в результате такого функционирования компании несколько фальстартов, руководитель понимает, что далеко не каждый, кто называет себя менеджером, умеет управлять. Опытный и профессиональный менеджер способен выстроить весь производственный процесс и проконтролировать результаты на выходе, а не каждый шаг своих подчиненных, разбирающихся только в работе своей небольшой предметной области лучше своего руководителя.

программы кадрового развития персонала

бытует мнение, что всех сотрудников непременно нужно мотивировать быть менеджерами

Миф 5. Все хотят быть менеджерами.

Часто на данном мифе основываются программы кадрового развития персонала. Во многих компаниях бытует мнение, что всех сотрудников непременно нужно мотивировать быть менеджерами, так как это будет полезно как для них, так и для компании. Но желание быть менеджером в то же время преследует далеко не всех. Принцип Парето здесь действует безотказно: менеджерами хотели бы быть не более 20% от всех сотрудников. На них и нужно тратить 80% усилий обучающих основам управления. Более того, если среди сотрудников компании более 20% стремятся занять руководящие должности, то это может повлечь прямую угрозу всей компании. Бизнес может и не прокормить такую надстройку.

Миф 6. Грамотный менеджер должен мотивировать себя самостоятельно. Собственник должен только платить ему зарплату.

Мотивированием называют процесс побуждения сотрудников к высокоэффективному и полезному труду. Иначе говоря, создавая на предприятии ту или иную систему мотивирования, мы преследуем цель закрепить у сотрудников стремление достигать значимых для бизнеса результатов через конечное число стимулов. Представленная формулировка весьма проста, но в то же время она дает множество поводов для толкований. Зарплата, вопреки всеобщему заблуждению, в списке стимулов, побуждающих к высокоэффективному труду, согласно статистическим исследованиям стоит на десятом месте. Но без грамотного мотивирования всех сотрудников будет невозможно эффективно управлять всем предприятием.

Компенсационный пакет менеджера

стоил порядка миллиона долларов в год

Тут возможны два варианта: мотивирует тот, кто управляет; если работодатель не занимается мотивацией своих сотрудников, значит, ими управляет кто-то другой.

Рассмотрим пример, наглядно демонстрирующий необходимость мотивирования. Один очень известный топ-менеджер принял предложение очень известной компании. Компенсационный пакет этого менеджера стоил порядка миллиона долларов в год. Но спустя полгода он решил покинуть компанию. Свой уход менеджер объяснял тем, что для этой компании «он не является кем-то особенным». Но в то же время стоимость контрактов, принесенных этим менеджером за полгода работы в компании, составила более сотни миллионов долларов. Никто не верил в утверждение менеджера, пока он не пояснил, что конкретно он имел в виду. Компания вела активную пропаганду здорового образа жизни, в связи с чем для всех сотрудников ввели правило курить только на улице и только определенно короткое время. Менеджер уже много лет курит элитные дорогие сигары, и для него никто не сделал никаких исключений, хотя у него и был отдельный кабинет, в котором он даже был согласен за свой счет установить систему очистки воздуха. Свою многолетнюю привычку менеджер оценил дороже, чем компенсацию от компании. А компанию в свою очередь проявила твердость в сохранении единых правил для всех, пожертвовав контрактами на сотни миллионов долларов от этого менеджера.

Миф 7. Любому менеджеру можно найти замену.

Как правило, если в компании не уделяется достаточно времени мотивированию сотрудников или вместо него используется материальное стимулирование, ключевые специалисты начинают думать, что их недооценивают (как и было показано в предыдущем примере).

эффективность и производительность деятельности

начинают производить намного меньше, чем потреблять

Но далеко не все из них начинают новые перспективы. Гораздо чаще люди просто существенно снижают эффективность и производительность своей деятельности. А поскольку это, как правило, как раз самые «дорогие» люди в организации, они начинают производить намного меньше, чем потреблять. Никакому предпринимателю подобный расклад не понравится. В результате он начинает судорожно искать замену чересчур сытым ключевым сотрудникам организации, пытаясь при этом сохранить конфиденциальность. А в это время менеджеры, которые оказались под угрозой увольнения, наоборот, стараются всячески подчеркнуть свою роль в компании, шантажируя предпринимателя или активно обсуждая свой уход с другими сотрудниками организации. Появляется миф о том, что «без Петровича завод работать не будет!». Кроме того, предприниматель, стараясь быстро найти замену, часто находит точно такого же «Петровича», но более управляемого и лояльного. Задача, как правило, невыполнимая. Преодолеть зависимость от ключевого сотрудника организации без четкого прописывания технологий крайне сложно.

Миф 8. Менеджер должен быть лоялен собственнику.

Очень часто в лояльном отношении своих работников предприниматель видит собственные заслуги и безопасность своего бизнеса. Поэтому сейчас довольно популярны различные методы измерения уровня «лояльности», которые кормят множество компаний, занимающихся оценкой персонала. Изначально корни любой лояльности лежат в зависимости. Зависимость – это особая психологическая ловушка, заставляющая преодолеть ее любого, попавшего в нее.

замена ключевого менеджера

прописать технологии, создать систему мотивирования

При более детальном рассмотрении можно заметить, что компании с лояльным персоналом представляют собой лишь набор специалистов, не востребованных на рынке труда, или подборку родственников и свойственников, являющихся отнюдь не источником развития бизнеса, а скорее головной болью собственника. Кстати говоря, компании, занимающиеся недружественным поглощением предприятий, считаю компании с высоким уровнем лояльности сотрудников своими клиентами. Им-то уж наверняка известно: чем громче звучат псалмы в честь собственника, тем скорее его сдадут свои же сотрудники. Профессионал лоялен профессии, а не персоне. Чем больше профессионализма у менеджера, тем он менее лоялен к собственнику.

Миф 9. Нельзя найти замену ключевому менеджеру.

Этот миф следует из предыдущего. Способы борьбы с ним те же самые: прописать технологии, создать систему мотивирования, включающую в себя стимулы на передачу знаний и опыта (для преодоления мифа№6), заниматься подготовкой кадрового резерва (для преодоления мифа №3). Однако всегда стоит помнить о законе нововведений Термана, который гласит: «Если вы хотите, чтобы ваша команда победила в соревнованиях по легкой атлетике, то вы должны найти одного человека, который прыгает вверх на семь метров, а не семь человек, которые прыгают на метр каждый».